perfil5/8/2009

Valores que geram resultado

E o principal deles pode ser traduzido da expressão que dá nome à agência

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Por Renata de Salvi

Longe de ser a tradicional sigla da junção das letras iniciais dos nomes ou sobrenomes de seus sócios, NBS vem da expressão inglesa “no bullshit”, que pode ser traduzida como “sem frescura ou enrolação”, pois o que interessa é o resultado. A NBS foi criada em janeiro de 2002 no Rio de Janeiro para atender a Oi, uma das gigantes da telefonia móvel que surgiram no Brasil no começo da década. “Focamos totalmente na Oi no início”, reconhece Cyd Alvarez, sócio e presidente da NBS. O cliente exclusivo permitiu à agência fechar o primeiro ano com um faturamento bruto de R$ 60 milhões, ou seja, começar num patamar alto. Esse fato torna mais impressionante ainda o salto alcançado nesses poucos anos de existência. Em 2008, faturou R$ 325 milhões, e para este ano projeta chegar aos R$ 350 milhões, acreditando na conquista de novas contas – e, claro, fortalecendo a relação com clientes antigos.

Enquanto a maioria das agências luta contra as perdas ocasionadas pela crise econômica, a NBS não se intimida e mantém o caminho do crescimento, sem perder de vista a sustentabilidade do negócio.

“A crise está aí. Alguns clientes renegociaram, mas continuamos investindo. É neste momento que eles mais precisam de nós”, diz Pedro Feyer, sócio e diretor geral de criação. A confiança é alicerçada na trajetória de expansão e diversificação da NBS desde o seu início, como conta Alvarez. “Embora a operação em São Paulo já estivesse aberta em 2002, praticamente não tínhamos clientes na cidade. No Rio de Janeiro, começamos a atender Coca-Cola com apenas um produto, que era o Nestea, e gradualmente conquistamos toda a linha de não carbonatados da marca. O mesmo processo ocorreu com a rede de fast-food Bob’s e com a Telemar, em que só tínhamos a Oi e pegamos o grupo inteiro, que passou a se chamar Oi. Nossa filosofia é focar no cliente, por isso enxergamos oportunidades dentro das companhias. O resultado é nossa vitrine”, afirma.

A satisfação dos clientes é comprovada por estudo realizado pelo Grupo Consultores sobre a imagem das agências de publicidade brasileiras no ano passado. Na categoria “Estou contente com a minha agência”, a NBS teve 100% de aprovação (confira no box). Apesar da avaliação positiva, a NBS resolveu ousar e optou por mudanças: contratou nomes fortes, como Alexandre Grynberg para o atendimento e Ana Balleroni na mídia; o escritório de São Paulo dobrou de tamanho, tendo agora mil metros quadrados e localização na avenida das Nações Unidas; o braço digital NDS se uniu à NBS (ver box); e decidiu se firmar com mais agressividade na busca por novos clientes em São Paulo.

A área de recursos humanos também tem merecido destaque. Danielle Sarraf, diretora de RH que acumula vasta experiência na contratação de executivos, foi chamada para implementar o programa de gestão de pessoas há cerca de dois anos. “O desafio era montar a área e garantir foco no desenvolvimento e retenção de talentos, que é pensar na cultura organizacional. Nossa preocupação é que as pessoas apostem em nossos projetos e se identifiquem com nossos valores e objetivos”, explica ela.

DIRETO AO PONTO

As equipes são formadas por profissionais seniores que acumulam experiência em grandes empresas, o negócio do cliente é conhecido profundamente e tanto a área de planejamento quanto a de criação são estratégicas. Dessa forma, há menos níveis hierárquicos e diretorias e sócios são reconhecidos por colocarem a mão na massa. Eles vendem o projeto e participam de seu andamento.

“Preservar esse DNA é um grande desafio, ainda mais agora que estamos crescendo. Pela complexidade dos jobs, vivemos em situações complexas em que nem sempre é possível simplificar. Mas falamos do modelo sem firula relacionado à parceria entre os departamentos, sem divisões de torres de marfim. A cultura da empresa favorece a busca de qualidade, profissionalismo e objetividade”, diz Jurandir Craveiro, sócio e diretor geral de planejamento.

Aliada à cultura corporativa, a diversidade de experiência permite atingir bons resultados nas campanhas, garantem os diretores. Basta avaliar cases como o da Oi, marca acompanhada pela agência desde sua concepção e que hoje desponta entre as principais companhias de telecomunicação do País. “Nossa energia é concentrada em fazer um bom trabalho. Os criativos não estão preocupados em impressionar o colega ao lado, em manter o emprego, montar slides coloridos para enganar a falta de ideia. Então, toda a energia física, criativa e emocional é direcionada exclusivamente para produzir um bom trabalho. Usamos o pensamento criativo como forma efetiva de gerar valor para as nossas marcas”, afirma André Lima, sócio e diretor geral de criação.

Durante a campanha de desbloqueio da Oi, por exemplo, faziam parte do grupo principal desde os planners e especialistas em digital até BTL, todos direcionados a pensar em todas as frentes que envolviam o projeto. “O que está por trás disso? Não há desejo de fazer revoluções, é mais simples: não interessa a plataforma, a tecnologia, o que interessa é o consumidor. Preciso pensar nas formas de contato com ele onde quer que esteja”, enfatiza Lima.

BASE FORTE

A estratégia é fortalecida por meio de ferramentas adotadas informalmente pela NBS. Os profissionais preveem necessidades da marca para desenvolver os briefings ou antever possíveis crises e reações dos concorrentes. Uma delas é o workshop de um ou dois dias promovido para novos clientes. A reunião entre o cliente, agência e alguns parceiros é realizada para fazer a imersão na marca, levantando os objetivos, intenções e fontes de inspiração. Há também o Pulso, feito sem bases científicas, mas que tem se mostrado eficaz. É como se medissem a pressão, temperatura e frequência cardíaca da marca. Com o acompanhamento, é possível detectar se alguma “doença” está chegando e, então, contratar institutos para fazer análises mais contundentes.

O Pulso segue a mesma dinâmica de pesquisa de campo. Um questionário com as principais dúvidas é formulado. A cidade é mapeada com base nos pontos de concentração de baixa renda, alta renda, estudantes, entre outros. Alguns profissionais vão até as ruas para avaliar como está o comportamento dos vendedores, direção da marca, compreensão de promoções ou serviços; em resumo, como têm funcionado as mensagens de comunicação do cliente. Logo que a Oi entrou no mercado da Região Centro-Oeste, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, a equipe foi até lá para conferir as reações dos consumidores. “A criação sente da boca do consumidor a reação à entrada do cliente, vê se tudo foi compreendido e como tem sido aceita a mensagem publicitária”, explica Carla Sá, diretora de planejamento no Rio de Janeiro. Para acompanhar o resultado, esse processo é repetido algumas vezes. Primeiro, quando a marca estreia em um mercado; depois, para checar como ela tem sido percebida. “Esse método pretende ser mais um sinalizador de possíveis reações. Quando entra no ritmo normal de construção de marca precisamos contar com ferramentas mais sofisticadas de análise”, esclarece Carla.

Outro mecanismo adotado, que se assemelha com o Pulso, é checar a realidade da rua depois que os números das pesquisas chegam. Ao viver um pouco do dia a dia do consumidor, fica mais fácil interpretar e entender alguns comportamentos. “Por mais que se tenha relatório, instituto trabalhando com nossos clientes, é diferente quando se conversa com as pessoas”, diz Gisela Toledo, diretora de planejamento em São Paulo. E foi isso que sua equipe fez ao perceber a importância de entender os consumidores de baixa renda. O estudo, que não recebeu nome, é contínuo e repercutiu em resultados para os clientes. Primeiro, foi necessário se inteirar com reportagens, vídeos e palestras, depois, levantar um diagnóstico. Os planners descobriram que as pessoas de baixa renda têm um perfil desconfiado, o que dificultaria o desenvolvimento do estudo. Eles perceberam que seria mais fácil se fossem convidados a ir até a casa dessas pessoas. Assim, construíram uma rede de relacionamentos de manobristas até as babás da Vila Madalena, que levaram os profissionais até suas comunidades, como as cidades de Diadema e Osasco, e bairros periféricos de São Paulo. Durante essas visitas, levantou-se qual era o papel da família, da mãe, os sentimentos em relação ao Natal, a percepção do que é presente, entre outros assuntos. Concluiu-se, por exemplo, que a mãe é o ponto de equilíbrio da casa. Com isso, montaram uma campanha de Dia das Mães para as Lojas Eskala. Em vez de os filhos presentearem com eletrodomésticos ou CDs, mostraram que dar algum presente da rede arrancaria suspiros da mãe.

“Há três anos trabalhamos de formas diferentes, mas temos sido muito bem-sucedidos porque a consumidora responde. É como se conseguíssemos libertá-la para ela falar que não quer um eletrodoméstico”, conta Gisela. Esse processo de trabalho para aprofundar o conhecimento foi levado para outras áreas da agência. Na mídia, também são usadas e desenvolvidas pesquisas, treinamentos, troca de informações e de experiências. “Ter respaldo de investimentos em pesquisas, interação saudável com atendimento, planejamento estratégico e criação me faz pensar que os resultados de qualquer departamento são mais efetivos”, declara Ana Balleroni, diretora nacional de mídia.
 

FOCO NO CRESCIMENTO

Esse trabalho de formiguinha feito sem muito alarde no mercado rendeu marcas poderosas no portfólio, sobretudo no Rio de Janeiro. Estima-se que 35% dos negócios da NBS estão em São Paulo, frente aos 65% na capital carioca. No fim do ano passado, Antonino Brandão, sócio e diretor geral de atendimento e operações no Rio de Janeiro, teve uma sacada de mestre para ampliar a carteira de clientes. Em princípio, diagnosticou quais eram as categorias para focar e onde existiam mais oportunidades.

No início do ano passado, ao se informar diariamente, percebeu que o ensino superior no Brasil estava em constante crescimento. Lá havia a Universidade Estácio de Sá, que estava fazendo aquisições por todo o território nacional, acabara de fazer um IPO (oferta pública inicial) e, por fim, o GP Investimentos havia aportado capital na instituição. A prospecção teve início em janeiro de 2008. O negócio foi fechado em setembro do mesmo ano. “Entendi o momento da mudança e deu certo. Hoje a Estácio já é o terceiro maior cliente da NBS. Isso é uma prospecção técnica que foi feita com o objetivo claro”, explica.

Em São Paulo, o foco total deste ano está voltado para a abertura de novos negócios. Alexandre Grynberg chegou no começo do ano e já fechou com o Zap, portal de classificados da internet, fruto da união entre o Estadão e O Globo. O profissional garante que é só o começo: “A NBS tem que crescer muito em São Paulo. Temos um jeito de trabalhar e pensar. Para os clientes que se identificarem com isso, não tem agência melhor. Começamos pequenos e ganhamos jobs. Não é à toa que a Pesquisa Consultores mostra que nossos clientes estão 100% satisfeitos. Estamos todos comprometidos pelo mesmo resultado.”

Box: Reconhecimento

• Campanha da Laranja Caseira, dos sucos Minute Mais Mais – Grande Prêmio “Melhor dos Melhores”; “Melhor Case de Inovação” e “Melhor Comunicação de Sucos Mundial” no Worldwide & Commercial Excellence Award (Prêmio Mundial de Excelência em Marketing) da Coca-Cola.

• Prêmio Colunistas Brasil de Agência do Ano (2007) e Prêmio Colunistas Brasil de Profissional de Propaganda do Ano (2008).

• Prêmios Colunistas-RJ de Agência do Ano (2003, 2004, 2007)

• Prêmios Colunistas-RJ de Melhor Desempenho Criativo (2006, 2007, 2008)

• CCRJ + CCSP (Clube de Criação de São Paulo e do Rio de Janeiro) – 147 medalhas

• ABP (Associação Brasileira de Propaganda) – 67 lâmpadas

• FIAP (Festival Ibero-americano de Publicidade) – 1 ouro e 2 bronzes

• Cannes – 3 short-lists

• Londres – 1 short-list

• TV Globo – Prêmio Profissionais do Ano – 2 Grand Prix

• Prêmio Abril – dezenas de finalistas e Grand Prix Nacional em TV

Box2: Serviço completo

Há cerca de um ano, a NBS iniciou o processo de unificação com a NDS, braço digital da agência. Em outras palavras, a NBS, que já tinha o trabalho integrado de online e offline, só anunciou ao mercado essa mudança. Só em 2008, o faturamento baseado em ações online ficou na ordem de R$ 13 milhões. A expectativa para 2009 é de R$ 15 milhões. “Quando se tem a visão total do problema do cliente e as mídias são sinérgicas, os resultados são maiores”, avalia Alfredo Reikdal, diretor de plataformas digitais. Como não existe mais on separado de off, os profissionais contam com uma capacitação sobre a área digital. Periodicamente, cases online são discutidos e parceiros são convidados para falar. Todos os profissionais participam dos seminários.

CASES

Produto campeão
 

Suco de laranja de caixinha é imediatamente associado a um gosto artificial da fruta. Por isso, a Coca-Cola buscou aproximar ao máximo do sabor natural o Laranja Caseira, suco de caixinha da engarrafadora, que já vem vem com gominhos de laranja misturados ao suco. Da parceria entre planejamento, criação e o cliente surgiu o projeto de branding. Nele, os profissionais já sabiam que a mensagem a ser transmitida à dona de casa – quem decide a compra na categoria – é de que o produto não era natural, mas bem semelhante.

O insight era de que a dona de casa enxerga o suco como gesto de carinho e cuidado com a família. Portanto, devia-se vender a experiência sensorial, emotiva, memorial, familiar e caseira que ocorre no preparo do suco. Para chegar a essa sensação, foi pensado no nome Laranja Caseira, além da embalagem quadriculada e tom de fábula na comunicação. No filme, o suco de caixinha incorpora um personagem em busca de aceitação na família de laranjas, que o acolhe. A assinatura fecha a ideia: “Chegou Laranja Caseira. O primeiro suco feito com gominho e com carinho”.

Três meses depois do lança-mento, o produto era sucesso de vendas em todo o Brasil, segundo a Coca Cola. No primeiro semestre deste ano, a agência e a Laranja Caseira foram agraciadas com o Worldwide Marketing Excelence Awards da The Coca-Cola Company, visto como o “Oscar” da Coca-Cola, nas categorias “Grand Prix: Melhor dos Melhores”; “Melhor Case de Inovação Mundial” e “Melhor Comunicação de Sucos Mundial”.

História de sucesso

Em 2002, logo que foi lançada, a Oi ocupava o sétimo lugar no mercado de telefonia móvel nas regiões do Rio de Janeiro, Bahia, Sergipe Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí e Minas Gerais. Após três anos, já era líder em número de clientes, à frente de marcas como TIM, Vivo, Claro, Telemig, Amazônia e Nextel. Um dos fatores decisivos para o crescimento acelerado foi a comunicação diferenciada. A Oi lançou uma nova linguagem, direta e ousada, focando no benefício emocional ao consumidor. Também anunciou as ofertas com simplicidade e criatividade, criando, assim, uma marca bem-humorada, inteligente e confiável. Segundo a NBS, as campanhas da Oi quebraram sucessivos recordes de vendas e crescimento da base de clientes, além de terem sido premiadas. Mais: a agência também bateu os recordes de menor investimento em mídia de sua categoria.

A construção dessa identidade já dava indícios de que muito ainda estava por vir. Quando a Telemar decidiu unificar as operações em 2006, constatou-se por meio de pesquisa que o brand equity da companhia era a Oi. Isto é, em todos os indicadores de marca, a Oi estava no topo em telefonia móvel, acima da própria marca-mãe Telemar e de suas submarcas (Velox, 31, Telefone Telemar). Nesse momento, foi lançado o desafio: desta vez, era comunicar que a simplicidade da Oi seria ampliada para todos os produtos e serviços de telecomunicação, o que deu certo: os clientes viram a mudança como melhoria e progresso.

Essa unificação também permitiu que fosse trabalhado o conceito de convergência da Oi como diferencial. A primeira campanha com Lázaro Ramos pedia de forma irônica para a concorrência visitar o site querocopiaraoi.com.br, que era, na verdade, para os consumidores verem o Oi Conta Total – que reúne no mesmo pacote e conta a telefonia fixa e móvel, acesso à internet banda larga e tevê por assinatura. A partir desse lançamento, foram criadas diversas campanhas para divulgar o serviço e explicar o conceito. O outro desafio era o desbloqueio de celular. Para concorrer com os grupos internacionais que atuam no Brasil, a Oi mudou o modelo de negócio e parou de competir no varejo com base no subsídio de aparelhos – modelo dominante na telefonia móvel. Dessa forma, era necessário comunicar que o custo embutido para o cliente é maior que o preço baixo aparente do celular. A questão era a liberdade de usar o celular como preferir, desejo que não era concretizado pelos donos de aparelhos bloqueados.

Deu-se início à campanha que “se fosse bom, toda operadora anunciaria”. A Oi passou a oferecer mais e melhores serviços, tudo com mais liberdade, facilidade, flexibilidade, independência, poder e economia. Para a NBS, transformar o segmento de telefonia móvel é motivo de orgulho, pois a inciativa estimulou o movimento contra a imposição de operadoras e a reivindicação do direito do consumidor.

Com as campanhas de desbloqueio e ofertas de pré-pago do Oi Cartão, foi desenvolvida a comunicação com o objetivo de ensinar os consumidores a comprarem o chip da marca para utilizar nos celulares desbloqueados. Foi, então, travada uma batalha por consumidores com vantagens de preço e tarifas menores. No ápice, surge a ideia de criar a figura do “ligador” com base em dois pensamentos.

Primeiro, os clientes de pré-pago se ressentem de apenas receberem ligações quando estão sem crédito. Segundo, os clientes de pré-pago gostam de poder ligar sempre que quiserem ou precisarem. Foi aí que os profissionais começaram a comunicar que o benefício do chip Oi é se transformar em “ligador”. O “esse aí liga!” tem mais eficácia em atingir o emocional do consumidor do que o fato de ele pagar menos. Tem o significado de inclusão e reconhecimento social.

A chegada em São Paulo também pediu criatividade. A marca foi licenciada a comunicar a chegada a partir de janeiro, mas só poderia operar em setembro. Durante esse período, se fazia necessário apresentar e preparar os consumidores da região. Foram criadas campanhas com foco em simplicidade para facilitar a vida de quem comprasse o produto e em defender a liberdade de escolha. O desbloqueio atingiu em cheio os paulistas. A Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) determinou que as operadoras deveriam fazer o desbloqueio gratuito.

No meio do ano, a cidade de São Paulo também ganhou a rádio livre Oi FM, lançada com propaganda maciça. Em seguida, foram inaugurados os serviços da marca com grande oferta: experimentar de graça por três meses com direito a R$ 20 por dia, valendo para as chamadas locais para números fixos ou de Oi para Oi, interurbanos para a região original da Oi com código 31 e SMS para qualquer operadora. Foram 2 milhões de clientes em São Paulo em menos de um trimestre.

Irreverência nos detalhes

O lançamento e sustentação no mercado do i9 Hidrotônico foram frutos de trabalho em conjunto de agência e cliente. A concepção do produto, que garante a disposição no dia-a-dia, surgiu da identificação de oportunidade de negócio. Os profissionais optaram por desenvolver um projeto de branding e lançamento que focava na oferta de energia inovadora, diferente de tudo o que já tinha sido visto. O próprio nome chama os consumidores a inovar nos hábitos e, ao mesmo tempo, retrata que é uma bebida leve e funcional. Para combinar com toda a proposta, foi adotada uma embalagem diferenciada com linguagem visual moderna, forma ergonômica e sports-caps. Da mesma forma, a campanha de lançamento se baseou na ideia “nada é como i9”. A partir daí, surgiu a comparação do hidrotônico com o hipopótamo. O primeiro é mais leve, gostoso e cheio de energia. Com o jeito irreverente de anunciar o i9 Hidrotônico, o tom da marca já se mostrou fora dos padrões. Segundo a NBS, o produto foi sucesso em vendas (os números não foram revelados). Na nova fase da campanha, será mostrado o mesmo discurso, só que com foco nos efeitos do produto.

Compreensão da consumidora

A parceria entre NBS e Eskala, que vende roupas e tecidos de cama, mesa e banho, teve início em fevereiro de 2007. Inaugurada em 1974, a loja havia lan&cce"

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